Serve up，Coach down
服務上級，培育下級，居中領導的雙向管理智慧
作者： 納森．傑邁爾
譯者： 陳圓君
出版社：商周出版
出版日期：2019/07
現今業界最難當也是最常見的領導位子就是中階主管。中階主管意味著要領導團隊並且對老闆負責。事實上沒有任何一個人不用向別人負責，即使是總經理也得向董事負責，而且其實中階是具有權力的。
事實上，中階主管才是老闆的大紅人。老闆感謝他，同事尊敬他，偷懶的人害怕他，說他荼毒的人對他牙癢癢的，張學茹主管帶領公司度過不確定性，並且因應現有組織該有的步調帶領大家往前
為什麼關心自己團隊的主管，還需要努力獲得老闆認可？
為什麼要團隊做出份內工作以外的事務對主管來說很困難？
答案就是，主管太常替團隊賣命，在老闆面前袒護他們，而不是服務老闆引導指導團隊。
這樣會阻礙整個公司更上層樓跟創新，以及讓員工更有能力跟快樂的工作文化。
簡單地說，中階主管必須樂於向上向他們負責的人服務，指導領導想他們帶領的人來達成目標
當你了解服侍上級培育下級之後，得到的結果就是每一個人都會是贏家。
你也會了解如何在培育下級和服務長官中間得到平衡，得到力量
是時候改變管理方式了，雖然真的是困難重重，但是這個位置比你以為的更有力量！
Part 1 服務上級
相信任何客人來你家的時候，你都會拿出來最好的東西來招待他們。
如果這個客人是你不喜歡的老闆，你還是做一樣的事情嗎？
要記住，這個人可是願意雇用你，教育你，讓你能支付生活開銷的人。
第一章 服務你的老闆，就等於服務你的團隊
案例1：
有一個處長A，底下原本有4個經理，有一個經理離職，公司目前不考慮找人，而是考慮組織改組。 這個處長抱怨說，離職經理的事情都是他來做，所以沒時間管理。
處長B問：你有照著公司考慮的組織改組重新分配任務嗎？ 你有叫你的團隊多負擔一些嗎？
處長A回答：當然沒有，他們本來就很忙碌了，我們真的需要另一個經理啦！ 於是處長B說， 要是我是總經理，我會考慮找人取代你，因為你這樣，公司改組一定會失敗，團隊成員成長也會被你限制！
處長B說：至少你要嘗試看看老闆的要求，而不是在還沒做就擔心一堆！
處長A說：我在保護他們呀！
處長B說：如果要求多10%工作就會辭職，那麼，這真的是一個好員工嗎？ 而且真的是這麼一回事嗎？
反抗上級 VS 要求下屬
案例1 很明顯就是完全做了相反的事情，而且反抗上級也傳達了這個團隊是無法勝任更多任務。 團隊需要的是一個相信他們的主管，知道面對小小的挑戰也是能克服的！
所以，請不要再維護下屬了，相信長官的想法
很多研究顯示，失敗反而會讓團隊學習與成長！（在盡力的前提下）
很多研究顯示，失敗反而會讓團隊學習與成長！
後來處長A 想了很久，發現，公司目前想要的事情就是精簡成本，增加效率，所以，目標反而是如果讓現有三位主管更有效率，發揮更多，而不是 care 補第四位主管。
處長A 發現，三位中最厲害那個主管，真的可以做更多的事情。
最後，透過這些調整，整個團隊發揮更大價值，也讓處長A自己達到更新的境界
書中都提到了兩個案例
案例2 ：導入新工具，短期需要整個更新，長期來說是好的，也是需要suffer 一段時間。
案例3 ：每次專案開發前都會和屬下說，盡力就好，失敗的話就交報告就可以了。 以公司角度來說，失敗就是失敗，其他團隊就會越來越不喜歡和你們團隊合作。
最簡單的一個 tips： 中階主管的目標就是給老闆做足面子！！
最簡單的一個 tips： 中階主管的目標就是給老闆做足面子！！
最簡單的一個 tips： 中階主管的目標就是給老闆做足面子！！
另外，不斷地讓組織變得更好，更快，更強。 所以，偶爾需要接受一下挑戰。
維護部下短期對部下好，長期則是對部下升遷不利！ 部下在原地踏步絕對是對部下不好的！
第二章 服務上級
服務上級不是拍馬屁
案例：有一個主管在報告的時候麥克風有問題，有一個下屬就趕快衝上去幫忙換一個麥克風，有些人就說這一位下屬很拍馬屁，事實上這是整個團隊成員的結果的分享，這樣換麥克風是讓主管能繼續分享團隊成果，對團隊很重要的。
問問自己，你是發自內心服務上級，還是虛偽做作的服務。如果你對你的老闆是充滿尊敬的，那麼你絕對不是那個意思，因為馬屁精絕對不會以誠待人，就算踩著沒權沒勢的人向上爬也會毫不猶豫，這讓他們變得很不討喜
作者分享，到現在那些離開公司的人聽到他的名字還會說，他得到好工作還不是因為他會討好老闆。
有一位到現在仍然無法認同作者的同事，就簡稱他叫酸先生。酸先生背景很好，多年以來總是覺得自己升遷被忽略，認為自己比其他人優秀，當然事實並非像他以為就這樣。酸先生的確擁有成功所需要的能力和知識，但是最大的缺乏就是服務上級的心以及企圖心，所以到現在還沒有成功。由於他不願去做，而其他願意去做的人就成為了他眼中的馬屁精，就像那位搶著地給老闆請麥克風的人
每個老闆都很喜歡他履歷上的經歷，但到頭來都發現他很難共識。他常常抱怨別人，宣稱自己應該得到更多，直道他被解雇的那一天。
至於那位遞上麥克風的人呢？後來繼續在公司發光發熱月，而且有一次的機會自己開了一間公司，而且是在其他人的祝福和幫助之下。他現在賺得錢是當初的10倍以上，而這些都只是因為這位同事懂得一個基本的事實，你拿薪水就是要服務和協助自己的老闆！
錯誤心態一共三種
抗拒上級，保護下屬
諂媚上級，要求下屬
抗拒上級，諂媚下屬
談談服務上級的時候，必須假定我們家老闆擁有更多的資訊和更廣的權限，因而能做出對公司和我們最有利的決策。so，請好好的相信自己的老闆。
身為一個主管，作者有時候也不了解為什麼公司要做這個決策，但不論公司決策是什麼，我和團隊都全力以赴，假設方向有錯，我們便轉向，繼續勇往直前。這樣的好處就是這幾關乎信念，信念是不需要被證明的。
記得你的力量和價值來自你的心和紀律，觀點，執行力，而不在於做出決定的是誰（沒參與到決策，有些主管會不開心）
組織裡的領導者對於決策有不同等級的權限，有些理由不能和下屬分享所有的資訊，有時候決策非常緊迫現在還感受不到，但是這對未來非常重要。
第三章 服務團隊和客戶
有時候合作的時候，只需要問其他團隊需要什麼幫忙嗎？這個問題就會讓整個合作的氣氛變好。當你常常聽到別人說這個是別的部門的責任不是我們的，這是因為多數反對部門都是自私自利的人，他們認為合作會讓自己的效率變差，而且可能被分掉功勞。
尋求合作是不是代表你們團隊太弱啊？還是代表你們團隊無法獨立作業？
總之心懷怨恨的人看什麼都不順眼！你需要的是找到志同道合的團隊攜手合作。我們應該喜歡整個不同部門合作才對呀，而不是把其他團隊的人視為敵人！
公司內部，三個步驟打破藩籬
1 與你的團隊分享服務外部的心態，和他們說這樣的心態是必須的，也是我們的主要原則。
2 和其他團隊表明願意服務的意願，其他主管分享自己團隊的目標。
3 不要只服務一個部門，而是服務組織裡面的各個部門
第四章 立刻學習如何向上服務
向上服務的方法：
1 每週/ 每日 給老闆一份報表，讓他掌握目前團隊做了什麼事
2 打電話給老闆，以他的利益（非自己的利益）來看，告訴他工作上面出現的好消息
3 收到老闆指令後，全力以赴，當他要求我們看法時，誠實地說出自己看法
4 當我不同意老闆指令的時候，要假設老闆的視野和看法比較廣。 發問目的是了解原因，而不是證明別人是錯的
5 絕對不在團隊，客戶面前說老闆或是公司的壞話 （盡量說好不說壞，對外的話）
行動
1 停止抵抗上級和袒護下屬，轉變成coach下屬和服務上級
2 懂得拍馬屁和服務上級的區別
3 預設正面的意圖，即使這個決策和你的認知不一樣，可以不認同，但是要承認這個決策
4 接受指令並且擔起責任
5 主動發問以理解接下來怎麼做
6 記得，信念並不需要證明
7 主動服務其他的團隊
8 事前服務周到比日後提供客戶服務好
9 記得，好的服務就會帶來業績
Part 2 培育下屬
第五章 指導而非管理你的團隊
有一個外部訓練課程，問主管說你們有人希望自己的員工跟你們一樣重視公司嗎？多數主管都舉手了。下一個問題是，舉手的各位你們有做什麼努力讓這一切成真嗎？然後底下一片沉默
有人每周有花一個小時以上培育員工嗎？不是告訴他們做什麼事情而是指導他們幫助他們更上層樓？有沒有聚在一起進行事前演練，狀況模擬，角色扮演，如果你有做到以上任何一件事的話請繼續舉著手，這時候舉手的人只剩一兩位。
多數主管會說：並不是我不想做，但是哪有主管有時間去訓練和指導員工或是一起練習呢。因為你一方面又希望員工和你一樣重視公司，另一方面你唷沒有花時間在培育他們身上，以至於他們根本看不出你的在乎，你有發現中間的矛盾嗎？
向下指導有一個目標，創造員工能自願投入心力並且自我負責的文化，這樣員工一路上就可以不斷地自己解決更多問題，而非製造問題！
另外真正向下指導下屬的目標，是讓員工做真實的自己，並且再不犧牲公司的前提下支持他們追求他們的生活，而伴隨這個的就是對員工確實的要求
很多人不清楚指導和給意見的差別，給意見只是指導的一部分，例如事後分析，事情如何改善，這部分並不是完整的指導計劃，這只能算是事後給意見。真正的指導
給予對方更多機會以及事前準備，讓下一次的任務能在事前就成功而不是在事後才做檢討。
舉一個飯店的例子，一個經理看著員工在店裡服務顧客，顧客離開後去問員工剛剛的服務情況，並問員工覺得哪些地方做對，哪些地方可以再改進，討論完之後兩個人就分開了，這個叫做管理而已。
如果這位經理當起指導者來服務他的員工呢？經理明天會走向這個員工要求他練習昨天遇到的情況，這樣當他今天在遇到的時候就知道他是不是準備的更好了。如果指導者和員工在進行更多種的情境模擬，以及掌握到更多可能發生的情況狀況又會如何，最專業的指導者就是會為他的團隊做這些事情，為什麼你們的團隊不這樣做呢。
指導者的心態
作者希望每一個員工和指導者都能成為最好的自己，作者不會抱著差一點沒關係的心態，因為指導員工是看不到終點的。身為一名主管永遠都有要學習和改進的地方，因此培訓員工也是永遠沒有盡頭，只要你受雇於人這些任務就沒有完成的一天
可以直接和團隊說，我們的目標就是要贏，如果你沒有一樣的目標或是不想要做得更多更好，那請你換一個團隊！這個是作者曾經遇到的一個老闆跟他們說的，所以作者並沒有換團隊而是學習如何更有效率的去向下指導，不僅生存的下來，還開始不斷的茁壯
第六章 生存 vs 茁壯
運動歷史中有一位偉大的教練，他會讓球員在比賽前一天放鬆。在經過幾天辛苦的訓練後，就會舉辦一個輕鬆的派對，例如有一次他們就讓球員穿著睡衣一路去客場比賽，把這種休閒也認真看待的之道風格造成了這整個團隊都變成非常有趣，這是要提醒大家要適當的放輕鬆
中階主管不用變得像軍中的班長一樣那麼兇狠的去指導大家達成完美結果，雖然大部分的主管確實可以從教育班長身上學到一些方法！
花時間在值得關注的人身上
在運動領域，教練會花大部分的時間在最優秀的選手明星選手身上。其他選手就保持刻苦練習，服從體制，做好分配的工作，但這樣也只能獲得教練較少的關注。比賽中他們多數坐在板凳上，但每個人都會得到教練的基本尊重。想要更多就得自己努力爭取。
學會練習
訓練是學習新的事務，練習則是精進我們已經會的事務。
事實上高階主管更應該努力的練習是練習的重點在於培育軟實力，例如：下次如何跟客人互動，如何正確的提問，如何激勵沒有士氣的員工等這些主題都可以在一再的練習，那有另外一個關鍵是怎麼讓練習這件事情變得有趣，讓練習變得有趣又吸引人當然你的練習過程就會變得比較有樂趣以及效率
下一次，試著演練一下
假設你是主管，正準備要和某員工進行一個很困難的對談，這樣主管一定要嘗試先模擬看看，怎麼樣的開頭會讓結果更好，嘗試模擬各種可能，先預想問題，先想好解決方法做好突發狀況模擬，目標是如何有效地幫助對方，在模擬完之後你自然會充滿信心，從容不迫，變成成功的領導者
事實上更好的練習是找一些主管以及更資深的高階主管一起完成的，只要你身為中階你就必須盡力成為最好的指導者，讓你的團隊達到最高標準
第七章 讓下屬達到更高的標準
在面試的時候，常常跟應徵者說你們必須達到期望甚至超越期望，反而我們對跟讓我們最久的人居然不抱期望，想到這就覺得這很恐怖，因為我們對既有員工的要求竟然比我們不打算雇用的人還要少。
厲害的主管知道放低標準就會走向平庸的失敗。但是許多公司為什麼呢？因為很多主管擔心要求太高，員工可能會辭職，這樣人就更少，還得花時間來招募和訓練新人，所以我們要求第一點這樣做比較簡單又省時
練習可以解決一部分的問題，但是有些問題卻要在提高對員工的期望的指導過程中才能順利完成。身為高階主管的人，更應該期望中階主管要知道要努力培育下屬，就像身為高階主管的人就得培育中階主管一樣。
管理的重點在事後糾正行為。
指導的重點是希望他們能充分作好準備在事前做好準備，注重發展員工的技能。
這絕對是很重要但是不緊急的事情（對業績長期有幫助，短期沒幫助），唯一有效的方法就是身為主管的你要把這件事情當作重要而且緊急的事情，看成必要的事情。
一對一周會
周會目的有三個，檢視每週的工作項目，為下週做準備，培養發展員工。在這會議中領導者可以了解員工並且給予反饋，幫助他們更出色，甚至針對一些情境做更多的模擬，關鍵是這是一場已經安排好的會議（養成習慣，提高優先級別）。有些主管當中很多人說他們並不特別安排一對一的咪挺，因為他們每天都會跟直屬部隊對話談話，但是有多少會議真的有做到情境模擬呢？
這個會議最重要的地方就是要讓你和你的員工都變得更上層樓，這些會議讓我們長期的學習為突發狀況做準備，更重要的是優秀員工喜歡這種一對一會議的親切感，這讓他們知道你很重視他們。
廠區日
每天都拿著咖啡到員工的座位去走一走，看到每個人跟每個人打招呼並和他們交談。他們越長看到你越覺得自己不只是工作，而是屬於這個大家庭。
請走出自己的辦公室，直接從員工的身旁知道
如果你的員工是業務，請跟著他們一起出勤
如果你擁有的是工廠，請穿上設備，到工廠內走一走
如果你的員工整天都在室內辦公，那去他們辦公位置走走
你如何要求上級教你？你必須很誠摯地告訴老闆，你必須要教導你的下屬，所以你必須要成為一個更棒的主管才能去服務上級，而這個就有賴於與上司給的指導。如果你的老闆能配得上他的名片上頭銜，他絕對會很高興聽到你這麼樣的求知若渴，並且接受你的要求支持你想要進步的慾望。如果你的老闆沒有意思要知道你，請自己擬定一個指導計劃，，這個計劃就是複製你要對團隊所做的知道計劃，只是把自己換成被指導者就可以了。
第八章 立刻學習如何向下指導
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