作者： 堀之內克彥
譯者： 邱香凝
出版社：商周出版
出版日期：2013/11/07
【讀書心得】
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強調10人以下的主管的一些管理技術，彼此容易互相看到，重點在執行導向而不是業績導向。 其實下屬也有選擇的權利，有些公司採用公開提案招募組織的方式來組織團隊，每次新業務就是可以自己去選擇這一個團隊，所以如果用這種方法去選，你還會是主管嗎？問問自己是不是一個被下屬認同的主管 ！
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花在教育部下 10%～15%，越高層需要花更多時間來培育下屬才是一個好主管，不然部下成長會有限。
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公司的問題追究到最後往往出現在主管身上！ 不是主管問題就是員工問題，那作者點出，會有問題就是主管問題，所以，若你是主管，但是公司不好，那麼，你必須要負責很大的責任
【重點分享】
為何帶領10名以下下屬的主管在用人時會感到煩惱，因為代表每個人都能看到彼此，而且也能看到主管的行為，那這本書就是針對這種10人以下的主管來做討論
如果是100名下屬的主管，那麼最重要的就變成觀察業績導向，而不是執行導向，因為下屬太多了！
第一章 主管的職責
主管是運用部下實現經營者想法的人，不是自己做，而是部下做的工作就叫管理者的工作特徵，這份工作不簡單，但正因為如此才很有價值！！
弄清楚自己的職責是什麼
主管負責的業務有增加的傾向， 主管加給是付給管理的工作
價值觀合不來的下屬是不必要的存在
站在經營者的立場當然最想要的員工就是價值觀和自己一致，有拿得出成果的員工。
最不想要的就是價值觀合不來，成績又不好的員工，那這種員工對公司來說是最不需要的就不解釋了。
作者覺得拿得出成果但沒有價值觀相同的員工是不如有價值觀相同的但還沒拿出工作成果的人。
真正成功的經營者，遇到價值觀合不來的即使再有能力也會割捨，因為短期有幫助，但長期來說一定會有問題！！
主管不只是傳聲筒
消化咀嚼過經營者說的話之後，再傳遞給下屬
公司的問題追究到最後往往出現在主管身上
像是生產力太低，造成加班，這時候最該解決的應該是原因，是生產力最低，
如果有問題，請先捫心自問，是跟主管有關，是無法對下屬做出對的指令嗎？
第二章 主管工作這樣做
主管的四個工作，兩大台柱業務管理和人事管理。
在理解經營者的想法後，主管的工作才算開始。具體內容可以分為業務管理和人事管理兩大項，再細分為制定方針，推動業務，掌握下屬，輔佐經營者。
麥肯錫的管理者，會將15%的時間花在人事管理，事情不分大小都會反覆和下屬討論面談，並做出評價。世界第一的傑克威爾許，是將工作時間60%花在人才培育人才發掘上。
對下屬期待什麼要說清楚
運用部下完成工作時，必須明確告訴部下，自己期待這份工作的何種結果
期望和現實常常很難一致，這是理所當然的，不過在前期的階段修正對成果越有幫助，經過不斷修正再修正，成果更能接近當初提出的目標，要能表明期待，給予支援，這才是主管最該做的事
第三章：讓下屬樂意工作的方式
為什麼大家都愛打高爾夫球，因為有明確的目標，遊戲有完成性，有回饋，需要多種技能，自己判斷來完成目標，因為有非常明確的目標和回饋所以是很有樂趣的
詢問能提高下屬的工作動力
很多主管都會分享自己的經驗談大部分的人都覺得只要拼命告訴下屬這些事，就能提高對方的工作動力。
但老實說自己的經驗談很難不管拿出來幾次都沒有意義。或許說自認是在分享好的經驗，但別忘了時代背景都已經不一樣了。
單方面的把自己的經驗轉嫁給下屬，幫不了任何忙，即使如此也不應該瞎扯，應該問下屬真正希望的是什麼，是否對什麼不滿。多訊問就是好事！
如何應對下屬對薪水太少的不滿，要讓員工了解其實福利費用是薪資的150%到180%左右
主管必須能暢談願景，如果能活在一個有願景的工作環境，有機會就會比較引發員工熱情
幫助部屬一小步一小步的成功來建立自信
第四章：擁有不到10名下屬的主管的心理準備
先從改變自己開始，很多新主管都會怪公司方針錯誤，但是目前很多方針是你可以參與的，如果太抽象你就把它具體化，這就是你的工作
成為下屬選擇主管的必須條件
其實下屬也有選擇的權利，有些公司採用公開提案招募組織的方式來組織團隊，每次新業務就是可以自己去選擇這一個團隊，所以如果用這種方法去選，你還會是主管嗎？所以問問自己是不是一個被下屬認同的主管
目標是做達人而不是名人
千萬不要說這不是我決定的，是上頭的方針。要真的自己思考過，有自己的理念，並且很堅定地說出這個信念
主動打招呼，其實微微一笑就能讓大家知道我們是同一個team的。
對會產生對你有好意的意思，所以只要其實愉快地跟別人打招呼就可以有更有朝氣的一個職場活動！
培養下屬成為工作人，而不是公司人
與其告訴部屬這麼說，不如告訴他們為什麼做。
有時候見樹不見林的方式是培育不出人才的。
有必要的時候請告訴下屬他現在背負的是什麼任務在團隊中，為什麼團隊需要他做這件事，把工作的目的告訴他。
有整體概念的人，不管未來從事哪個部分，都能比較快上手
要知道下屬不是客戶的奴隸
別搞錯顧客至上的意思，工作範圍也是業務管理範圍，也就是主管需要界定工作時的界線。
記得不要把私領域事情加到員工身上，那時間永遠不夠用。
應該要讓員工更珍惜時間把握來幫顧客好好服務，把重視的業務做好即可。
該做的事和可以不做的事
用人的基本是真心為下屬著想
無論如何都希望大家能有機會獨當一面，花三年讓下屬獨當一面
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第4章 擁有不到十名下屬的主管該做的心理準備 - From 博客來介紹
01先從自己開始改變： 別把錯怪在公司或下屬身上
02成為「下屬選擇的主管」必須的條件
目標是做個達人而非名人／貫徹信念／「這是上面的指示」是不能說的話／主動打招呼
03培育下屬成為工作人而不是公司人：與其告訴下屬該怎麼做，不如告訴他們為什麼做
04要知道「下屬不是客戶的奴隸」
別搞錯「顧客至上主義」的意思／「該做的事」與「可以不做的事」
05「由我負起責任」這句話真正的意義： 辭職不代表負責
06用人的基本是「真心為下屬著想」： 內心的想法一定要傳達／「無論如何都要讓這傢伙獨當一面」
07想討下屬歡心，只會讓下屬遠離： 花三年讓下屬獨當一面
08別斥責，而是發怒： 人類是感情的動物／對下屬付出真心
09下屬有困難時正是機會： 受到幫助是不會忘記的／用真心保護下屬
10主管該如何對待女性員工
非官方組織的老闆是誰？／伸出援手，聆聽
11掌握下屬的生涯規劃，予以指導： 下屬的獨立欲望對公司是好事／讓下屬「想成為跟主管一樣的人」
12教導下屬將來的社會要求什麼樣的人才： 確立生涯職業規劃／讓下屬看到每個階段的願景
13上班族有怨言是理所當然的事
大企業和中小企業都一樣／一旦獨立會面臨許多不安
14實踐工作與幸福的方程式，並教導下屬
追求「想做的事」未必等於幸福／先思考「能做的事」
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